你真的了解精益生产吗？
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精益的起源和发展
二战结束不久，汽车工业中统治世界的生产模式是以美国福特为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品。在当时，大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法，大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。
与处于绝对优势的美国汽车工业相比，当时的日本汽车工业则处于相对幼稚的阶段，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。汽车工业作为日本经济倍增计划的重点发展产业，日本派出了大量人员前往美国考察。
丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后发现，采用大批量生产方式降低成本仍有进一步改进的余地，而且日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难；加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大量的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模，因此他们认为在日本进行大批量少品种的生产方式是不可取的，而应考虑一种更能适应日本市场需求的生产组织策略。
以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：准时化生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的丰田生产模式。1973年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，丰田生产模式开始为世人所瞩目。
丰田生产模式使得丰田公司三十年流程效率提高了近100倍。这样，当整个市场都开始往多批少量方向转变时，丰田早已成竹在胸了。2003年全球汽车领域利润第一，2004年仍然是第一。
1985年开始，美国麻省理工的一批学者对比研究了世界各大汽车公司，发现丰田公司的生产方式最具竞争力，于是把丰田生产系统的特点加以总结，命名为“精益生产 （Lean Production）”。
在1990年通过《改变世界的机器》一书向全世界推广介绍，并在1996年出版《精益思想》（《Lean Thinking》）一书，更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。“Lean”是“瘦”的意思，因为与大量生产方式相比，这里投入的一切都大为减少。随着这两本书在全世界的畅销，精益生产“Lean Production”也在全世界得到承认。
精益生产的概念与核心
精益生产概念：精益生产（Lean Production，缩写LP）：仅在最少可能的时间内，以最小可能的资源，生产最少的必要单位，为客户创造价值。
精益生产追求的目标：精益生产追求“零浪费”的终极目标。具体表现为：“零”转产 、零”库存、“零”浪费、“零”不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。
精益生产五大原则
价值：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。产品的价值通常由功效和价格等组成。功效又可分为功能和质量，功能可进一步细分为主要功能和辅助功能。
价值流：价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。
流动：经过第二步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的活动和一型浪费活动应策划使其流动起来。
拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了，可能提高几倍 甚至几十倍。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的订货手续，几小时就可以办完。而且精益系统现在可 以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了的需求可以及时得到满足。
尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。当企业精确的定义产品的价值，识别出整个价值路，并且使创造产品价值的活动连续流动起来，并且让顾客拉动价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为， 当企业为真正满足用户的要求并且全心全力的为之努力，付出时间、资金、场地、成本和错误时，尽善尽美的原则就不是那么虚无缥缈了。
精益生产与传统生产模式对比
精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。
精益生产集准时生产制和柔性制造的优点于一体，不是依靠检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装。
在库存治理上，体现了节约成本的要求，在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低；在员工激励上，精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了当家作主的精神，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到全厂上下一条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。
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