S&OP销售运营计划对企业战略与执行的重要意义
作为企业的管理层，不知您是否经历过这样的场景：经常因为资源的约束（物料短缺、人员不足、产能不足、新产品导入不顺利等）达不成订单交付，或者准备过多的资源等待订单的到来（库存过多、产能利用率不足等），即使在管理层例会上，也经常因为规划不足而带来影响交付的各种突发问题，令管理层烦恼不已，却不知道问题究竟发生在哪里。如果经常经历类似的情形，那十有八九是因为缺乏S&OP的运作管理机制。
什么是S&OP？S&OP的全称是Sales and Operation Planning, 中文有几个名称，销售运营计划、产销协同或者产销平衡，顾名思义，是企业销售与内部运营之间的协同。当销售大于生产时，需要准备各种生产资源来提升产能，生产资源在不同企业包括不同内容，以下是不同行业的场景：
• 制造企业：在企业战略发展确定后，销售目标（财务目标）与订单发生变化时，需要迅速调整内部的生产资源，包括直接人力、机器设备、物料与供应商资源、技能、产线、仓库空间、线边仓空间、工程能力、IT系统等资源；
• 在服务行业里，战略及销售目标的确定涉及到生产资源调整包括服务人力资源、服务支撑材料，比如酒店经常性举办例行的大型行业活动及偶然性的大型活动，需要提前准备会议场地、餐饮、人力、各种指示牌等，这也是销售与运营的协同。
• 在物流行业里，公司的发展战略确定后，对销售目标的支持涉及到调整内部运营场地、线路调整、运力调整、搬运设备、人力资源的增减等
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S&OP的起源及其演进路线大概分为以下几个阶段：
• 1950’s到1970’s，主要是标志是MRP与MRPII，时间大约在，主要是以生产计划为主要牵引的阶段。
• 1987年出现S&OP的概念，1989年出版的《Orchestrating Success》，副标题：Improve Control
of Business with Sales & Operation Planning, 系统地阐述了S&OP的理念。作者为：Richard C. Ling & Walter E. Goddard，来自S&OP理论权威研究机构Oliver Wight，该机构一直引领着S&OP理论的发展。
• 从1997年到2006年西方的S&OP理念出现了概念外延，强调财务集成、新产品开发集成，更加注意与业务场景与战略部署的结合。
• 目前较为领先的概念称之为IBP：Integrated Business Planning，集成业务计划或者一体化业务计划，既涵盖了传统的S&OP供需平衡的概念，又强调了财务的集成、供应链上下游的协同，从时间的维度上，从覆盖未来12个月计划延伸到了24个，真正地由决策层牵头发起的，将战略与战术相结合从而满足企业发展的一套方法。可以称之为Advanced S&OP，升级版的S&OP。
虽然S&OP的概念在不断进化，为了方便读者，我们仍然称之为S&OP，默认涵盖了最新的内涵。
从常识上来讲，有需求就有供给，需求减少供给就减少，这是再正常不过的事情。但在企业内部，这件事操作有一定的难度，任何资源的调整都是需要提前期，也就是说有调整准备周期的，而这个调整周期是需要资金投入的，这就需要企业对投资决策做考量，既要保证战略的达成，又不至于资源浪费，这就是S&OP实施过程中最大的挑战。
没有合理的S&OP管理机制，要么战略无法达成，要么准备了过多的资源，投资回报率过低。这也是为什么要实施S&OP的关键原因。S&OP是连接企业战略发展与具体执行之间的桥梁，如下图所示：
没有S&OP，企业战略无法有效落地，会造成企业战略与落地实施之间的脱节，资源的准备也会比较盲目，无法做到有的放矢。实施S&OP有哪些预期收益呢？
根据统计，根据行业不同，硬性收益有以下方面：
• 业务收入增长
• 成本降低
• SKU的合理化
• 改善客户服务
• 增加效率
• 降低库存
软性收益包括：
• 改进个部门之间的沟通并提升团队协作
• 更好的决策流程和更有效的财务控制
• 最终形成一组数字，并以数量和资金为单位
• 更加紧密联系的战略规划和日常执行活动
• 建立持续改进的企业文化
Oliver Wight在一体化业务计划执行概要里提出20个问题，有效地帮我们梳理对S&OP的理解，虽然文中一直在用IBP的说法，读者可以把它理解为Advanced S&OP：
1. 什么是IBP（Integrated Business Planning）集成业务计划？
2. IBP的主要目标是什么？
3. 实施IBP有哪些关键挑战？
4. 在企业里，谁是IBP流程的责任主体？
5. 怎样衡量IBP是否成功？
6. IBP是否只适合具备一定规模的企业或者计划管理水平比较先进的企业？
7. 建立成功的IBP流程需要考虑哪些关键要素？
8. 月度IBP review流程是如何运行的？
9. 对于IBP流程，如何决策哪些是关键信息？
10. 怎样确保输入IBP的数据是清理的、准确的和最实时的？
11. 在什么样的颗粒度上做IBP计划？
12. IBP如何从总体上指导供应链运行？
13. IBP是否需要专门的IT系统支持？
14. 全球化以及日益增加的供应链复杂性是否影响了做计划的频次？
15. IBP如何支撑供应链计划的弹性？
16. IBP可以优化库存吗？
17. 实施IBP需要多长时间？
18. 实施IBP需要花费多少成本？
19. 对于IBP，需要承诺什么样的人员投入？
20. 如何开始实施IBP？
这些问题的回答，笔者在后续的文章里再结合行业及自己的观点逐渐加以解读。
S&OP的实施方法主要分为以下五步：企业的战略规划与经营计划需要花时间来理清，通常来讲，很多公司的业务计划不怎么清晰，缺乏S&OP运营的企业的业务计划尤为不清晰。
第一步，从产品review开始，通常为产品开发部门的项目管理开始回顾，涉及到产品的生命周期管理（PLM）， 有哪些产品在开案阶段，哪些潜在产品，哪些产品处于生命周期的尾声等，对产品做一个全盘回顾有助于业务计划的制定。
第二步，对销售业绩以及销售预测进行回顾，有哪些关键客户订单、潜在销售机会、订单达成率、关键项目等进行分析。这个阶段纯粹从销售的角度考虑战略的达成，不考虑约束条件，仅仅考虑销售指标与财务指标（销售量与销售额）。
第三步，从供应角度来评审内资源的可用性。包括产能（人员、设备等）、物料供应约束（是否有普遍性短缺）、物料的关键信息回顾、供应商交货计划回顾（供应链协同）、是否需要引入新供应商资源及进度（关键项目越来越依赖供应链的上下游协同）等。虽然，现在由于供应情况影响销售达成的情况越来越少了，但不可否认的是黑天鹅事件层出不穷，对例外情况及风险要有充足的防范及预案。事实证明，不做规划的供应对销售达成有致命的影响。
第四步，综合考虑销售与供应的匹配情况，需求预测及订单的变更影响，订单及预测的优先级排序，约束资源的应急方案等解决方案和待决策要点。
第五步，举行S&OP会议。回顾各项销售与运营KPI指标，战略规划执行情况，对关键方案进行决策，形成一套供各方执行的S&OP方案（一套各方共识的数字）。
以上五步闭环管理完成的时间周期和频率可以因行业的不同而调整，通常以月度为单位进行循环执行。总结来讲，S&OP的重要性不言而喻，是企业战略规划落地执行的重要手段，是对企业运营过程监控的有效举措。
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