怎样对一个项目进行成本管理，具体步骤是啥？

我把我刚准备给项目经理进行培训的一个PPT给您演示一下，希望对您有帮助，我所管理的项目经理主要是EPC项目。所以所做的培训内容也主要是针对EPC项目的成本管理来进行的。

项目成本的科目分类，其实是有些重复的，也有一些不太合理的，但主要是针对我们自己项目的特点和特征定制的框架来进行目标成本测算以及后期的合同管理，三本对比来进行的。

搞清楚这几个问题，就明白具体步骤了：

一.先了解什么是成本

二.成本工作流程

三.成本工作内容

一.什么是成本？

简单说就是，计划花多少（目标成本），实际花多少（动态成本），怎么花（成本管控），必须花吗（成本后评估）。

二、成本工作流程

从拿地阶段的投资测算，到方案设计阶段的目标成本，再到施工阶段的动态成本，继而竣工结算，竣工清算，成本后评估。

三、成本工作内容

• 投资测算：项目决策阶段，预先估算和确定拟建项目投资费用的过程。一个房地产项目能不能做的好，拿地阶段起很大作用。而决定是否拿一个项目的根本因素就是预测能否盈利。

投资测算费用主要包括土地费、开发前期费、建安费、配套费及管理、财务、营销费用。通常做法是，就各部分费用根据单平指标进行估算，毕竟没有具体的方案及施工图设计。也所以，需要成本人员了解投资测算包含的基本内容、地区行情及基本的单平指标。

• 目标成本及管控：经审批后的目标成本是项目的成本控制指标。依据该指标进行限额设计、施工、采购等工作，并对项目开发过程中各阶段成本进行动态监控。

遵照上述基本内容，自行想象开发建设过程中涉及到的各个环节，该阶段对应的工作主要有：

1）编制目标成本及合约规划；比如

2）及时分解限额设计指标，避免图纸设计超目标成本。如果超支怎么处理，是单项指标超出还是目标成本总费用超支，是调整方案还是调整目标成本，怎么调？举个例子，外墙是按照240mm设计还是200mm，剪力墙还是全混凝土外墙，为什么；

3）招投标，确定总分包单位，签订施工合同；比如

4）确定预算定案，签订总包补充协议，控制进度付款。总包通常是采用费率或者模拟清单招标，图纸完善后，需要根据模拟清单调整合同价格；

5）按月、季度或特定节点核算动态成本，检查成本指标的执行情况；

6）方案变更是否能提早测算，并与原建造标准核对，比如业主嫌2.9m的层高有点低，要不要调整为3.0m；

7）签证管理，反索赔等；

8）配合其它部门的审核等，比如环评。

• 成本后评估：指的是工程竣工验收及结算后，对项目总体成本进行系统性评价，分析目标成本的超支节余，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标等，用来指导下一个项目的测算及实施，其实就是常说的“复盘”。

综上，不管是目标成本还是动态管控再或者后评估，成本一直都是一个与钱打交道的部门，所以工作中，一定要严肃认真，慎重，慎重再慎重。

另外，实际工作中，成本也经常是一个容易“出力不出成绩”的部门。毕竟，不像工程口，进度上去是成绩；也不像营销，销量上去是成绩。工作中常常是，设计想要变更一个更好的外立面或造型，你第一反应是，会不会超目标成本？工程想要提高进度，你张口就问，呀，施工单位会不会要抢工费？哈哈，拉仇恨么不是。。。

至于进一步的详细测算方法，可参照下文

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1、搞好成本预测，确定成本控制目标

　　1.1工、料、费用预测

　　1.2施工方案引起费用变化的预测

　所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

　　1.3辅助工程费的预测

　　1.4大型临时设施费的预测

　　1.5小型临时设施费、工地转移费的预测

　　1.6成本失控的风险预测

2、围绕成本目标，确立成本控制原则

　　2.1节约原则

　　2.2全面控制原则

　　（1）项目全员控制

　　（2）项目全过程成本控制

　　（3）目标控制原则

　　（4）动态控制原则

3、寻找有效途径，实现成本控制目标

　　3.1采取组织措施控制工程成本。

　　3.2采取技术措施控制工程成本

　　3.3采取经济措施控制工程成本。

　　3.4加强质量管理，控制返工率。

　　3.5加强合同管理，控制工程成本。

软件开发，如何做好成本控制？

1、科学的成本估算

科学精准的软件成本估算，是有效进行软件项目管理的重要环节。项目估算需要有科学专业的估算方法，需要有明确的量化指标。

CoCode软件成本造价工具是一款AI智能估算工具，遵循《软件工程 软件开发成本度量规范》国家标准，通过AI大模型自动梳理用户需求，生成标准用户故事，提高需求分析效率和质量；自动估算项目规模、生成产品报价，提高项目科学估算的准确性。工具通过设置调整因子（软件估算时机、软件因素、开发因素）、调整功能点值（复杂度、修改类型、复用程度）和调整非人力成本，多角度多层级地调整影响因子，从而能够更精准地自动估算项目规模、工作量和产品报价，使用此工具能够节省15-25%的开发成本。

2、预算变更管理

预算变更管理，记录每一次资源和成本的变化，并保持完整的有注释的历史记录。

3、成本基准计划

成本基准计划是项目经理根据项目具体情况，确定允许的偏差范围。在项目开发过程中，计划并非一成不变的，而是随着用户的需求变化。

在实际开发过程中，预算和实际成本不会完全一致，因此项目成本估算一般会预留总成本5%-10%作为不可预见的成本，用于应急项目成本，在成本估算和预算之上。

4、进度计划

进度计划分为控制计划和执行计划，用户可以实时查询进度计划以及实际的进度状态。成本估算与工作量联系起来，成本的跟踪控制过程也是进度计划的执行和调整的过程。

5、成本控制

成本控制是根据成本基准计划来控制项目预算的变化。成本控制过程是修正的成本估算、更新预算、纠正行动、完工估算和取得的教训。

目前CoCode发布了四大开发工具：Co-Projec智能项目管理工具、需求分析工具、评审分析工具、故事点估算工具。目前限时免费，欢迎大家使用。

成本包含产品物料成本，以及项目开发过程中的费用成本。

首先，确定目标（根据价格和毛利率确定成本。定价格又可分为竞争定价和利润定价）

其次，在方案设计、实施等每个环节都分析目标达成率，识别差距，制定降本策略。

问题不是很具体，只能说这么多了。

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成本管理现状

目前，工程项目成本管理工作的现状主要有三点。一是项目管理不够规范，这是指项目工程费不够规范；重视产值忽视成本；施工企业对工程项目采用承包制。二是已建立纵向到队班组、个人控制网络，项目部门向相关的现场施工队班组以及责任人提出更高的承担成本责任的要求，以实现目标成本管理。三是项目成本控制缺乏力度，因项目成本核算与预算无法形成对比等种种因素，使成本的真实性降低，导致项目成本在实际管理过程中有一定难度。

如何做好项目的成本管理控制

要做好项目的成本管理控制，主要在于以下思维导图中的10个方面。成本的划分及所需材料的计算，到施工过程的控制、定期总结、临时费用的控制、各种成本的控制、潜在风险的应对、开源节流，每一块都十分重要。总的来说，这份工作就是需要做事细致与考虑更全面，一步错，便可能影响所有的计划而导致成本的燃烧。

企业想通过管理减少成本，需要注意以下几点：

1、明确有效衡量成本的指标，需要能客观反应成本高低的变化；

2、指标转化为每个部门的KPI，确定现状与每年的目标，称之为“成本问题”

3、建立合适的组织架构制度，选择合适的工具解决成本问题；

4、阶段控制，定期召开会议把控进度。

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来看下我这篇文章，《IT项目建设从规划到落地的费用管理和核算方法！》

谈到项目的成本管理，不同行业、不同企业，管理模式和方法会有一些区别，但大同小异，我们企业的步骤是如下:

一、商务阶段的成本控制。

1、拟投标项目可行性分析。对拟投标项目的可行性进行分析，大部分企业是上会的形式。商务部门针对掌握的阶段性信息，向与会专家和领导们介绍项目具体情况，各抒己见，对项目的可行性进行分析，形成结论。对于可行的项目，启动后续工作，成立项目投标小组或攻关小组，涵盖技术、质量、生产、采购、成本、商务、安全等各类专家或专业人士。

2、成立的投标小组，编制投标文件。针对获得信息资料，积极与项目各相关方沟通，有必要的会组织现场考察。购买标书，然后编制投标技术文件，核实项目工程范围和工程量，组织表要的询价比价，编制项目商务标。

3、报价前的项目成本分析。要充分消化招标文件，结合现场考察，参照价格库和询价依据，对工程范围和工程量进行详细消化、核实，对于有异议和预测可能有争议的地方要明确备注，一定要进行充分市场价格调研，结合工期和地域对未来市场价格趋势进行必要的预估，对于出口或国外项目要对汇率做一定的不可预见预估。确保项目报价的科学合理。

4、投标前的内部评审。要对技术方案和项目报价，再次进行集体审核、分析，查漏补缺。确保报价和合理性、科学性和策略性。这也是后续项目消化阶段成本分控制的主要参考依据。

二、项目启动阶段。

1、项目成本计划书的编制。项目承接后，公司成本部门要根据项目承接合同，结合项目投标文件，编制项目成本预算书，不同企业叫法不一，有的叫成本切块、有的叫成本计划。成本预算书一般分企业、部门、项目三级。项目成本计划书，是企业成本管理部门结合行业成本情况，根据企业同类项目平均成本水平编制的。

2、执行部门确认过程。成本目标是项目和企业管理的重要考核指标，在我的建议和推动下，我们单位增加了这个执行部门确认过程。就是在项目成本计划书编制后，会下发各执行部门进行消化，可以有理有据提出质疑和合理建议，即表示对该部门目标成本的可执行性进行确认。

3、项目成本计划书的报批下发。经与各执行部门充分讨论并认可的执行计划书，成本部门上报公司高层报批，并下发至相关单位主管领导。属于保密文件。一经下发即具有“法律效力”，是执行部门绩效考核的重要指标之一。我们的管理模式下，为了确保项目部的权力和执行力，是成本计划中，公司级（利润、财务费用、不可预见风险金预留等）以外统一下到项目部，项目部有权力进行二次分解，下发设计、采购部、车间等成本计划。

三、项目执行阶段。

1、项目部成本目标分解。项目部根据项目执行策划书，在收到项目成本计划书后，基于合同、投标文件、技术资料，根据项目执行策划，对项目部负责控制的成本进行详细分解。经各执行部门确认，将分解成本目标下发至各执行部门。对项目部直接控制的成本，要详细分解到位。

2、项目部成本控制计划。推荐企业和项目部根据项目规模采取 “商务-合同-成本-资金”一体化管理模式，识别并把握好 项目成本控制的五个靶向，根据项目实际情况，遵照企业体系流程、采取有针对性的控制措施，编制项目成本控制计划书，并严格遵照执行。

3、项目部成本控制执行。抓好项目范围管理，做好变更管理、索赔和反索赔工作；下大力度，抓设计成本控制，牢固树立成本是设计出来的理念；按互利共赢原则，抓好采购和外协外包成本控制，做好招标工作，科学合理定价；生产过程费返控制管理，减少返工浪费成本；不要忽视隐形成本控制，做好风险管控。

4、成本预警和调整机制。没有人可以保证项目成本分解的一成不变，根据项目进展和实际情况变化，当部分细项超出原定成本分解目标后，应有预警机制，各级别应有一定的调整控制权力。成本分级情况需要根据企业体系、项目规模、项目合作模式确定。需要对各级别的调整权限做明确规定，对各级别预警点做具体规定。

四、售后服务阶段

1、不同企业不同模式。售后服务在不同的企业由不同的部分负责管理，有些企业工程部有专门售后服务科，有些企业由质保部牵头管理，还有些企业归于市场部门管理。所以不同行业、不同企业的这一阶段的成本控制模式和执行也各不相同。

2、硬成本和软成本。除非出现严重质量事故，否则售后服务阶段的成本占比项目总成本的比例是很小的一部分。但却不容小视，我们习惯于把维修服务实际需要支出的成本叫“硬成本”，而把因服务不到位导致的影响成本成为“软成本”，软成本实际上也是隐形成本的范畴。在具体执行中，很多企业往往容易忽视因一次服务不当或不到位导致的后续持续服务、客户不满、市场丢失的软成本。在售后服务成本控制上，软成本的规避是非常重要的。

传统项目成本管理方式的痛点

项目成本管理是指计划、监控和控制项目的财务成本，以确保项目在预算范围内完成，并达到既定的项目目标。这包括对成本进行估算、预算编制、成本控制、成本分析和报告等一系列活动。在传统模式下，项目成本管理主要依赖于人工经验和历史数据对项目成本进行估算和预测。然而，面对复杂多变的市场环境和客户需求，这种成本管理方法存在许多问题。

1、项目成本预算效率低、准确性不足

在传统模式下，项目成本的估算主要依赖于人工经验和历史数据，这种方式不仅效率低下，并且由于人的主观性和历史数据的局限性，这种估算方式往往不够准确，可能导致项目预算不足或过度，影响项目的顺利进行。

2、成本数据分散，收集汇总困难

传统模式下，项目成本数据可能分散存储在各个部门的信息系统、Excel表格、甚至纸质文档中，项目成本数据的汇总主要依赖于人工操作，这种方式需要耗费大量的时间成本以及人力成本，并且难以实现项目成本的及时跟进，有些项目可能在整个周期结束后，才进行统一的成本数据汇总，可能给项目带来巨大的风险和损失。

3、缺乏有效数据分析，成本监控滞后

成本数据收集和整合过程繁琐耗时，使得数据的更新缺乏实时性，这也进一步削弱了成本分析和监控的准确性与及时性。同时，由于缺乏有效的数据分析平台与工具支持，项目管理者难以迅速准确地把握项目成本动向，无法及时做出针对性的调整和决策。这种状况限制了项目团队对成本数据的深入分析，也影响了他们对潜在风险的识别和应对策略的制定，进而制约了项目成本管理的有效性和成功实施。

爱敏捷交付云优化项目成本管理

随着市场的变化和技术的不断进步，传统的项目成本管理方式已经难以满足企业的需求。越来越多的企业开始采用信息化手段来提升项目成本管理水平。通过引入先进的项目管理软件和工具，企业可以实现对项目成本的实时监控、动态分析和有效控制，提高项目成本管理的准确性和效率。

爱敏捷交付云通过与费控云、采购云协同，构建了一体化的成本管控解决方案。此方案具备卓越的协同性，全面满足项目成本管理需求，涵盖项目预算制定、成本记录与监控、超预算预警以及成本数据分析等核心业务功能，确保项目成本得到有效控制。

1、按需求制定预算，快捷高效更精准

爱敏捷交付云采用精细化需求管理，助力企业高效管理项目资源。无论是物料、工具、车辆还是人员和外包需求，都能得到细致的分类管理。一旦需求明确，项目预算即可迅速生成，仅需少量人工编辑。这种方式避免了传统模式下耗时的需求整理与核实过程，还可以确保预算既精确又合理。

2、全面及时的成本数据汇总

明确的成本结构以及完整准确的数据是项目成本监控与分析的基础，基于此，交付云将成本费用进行了明确分类，并进行全程跟进汇总，通过与采购云、费控云的在线协同，交付云中汇总了更加全面的项目成本数据，保障了成本数据的及时性、完整性与准确性。

关于人工和车辆成本：交付云的“项目日报”功能除了能让项目经理能轻松掌握每日团队工作情况以外。系统还能通过员工工时和车辆使用详情自动计算并记录人工成本和车辆使用成本，让管理者对这方面一目了然。

关于工具和设备成本：交付云提供了工具的领取、退还和转移功能。结合实际的工具设备领用情况，系统能汇总并记录工具设备的使用成本，帮助管理者精确追踪这方面的开销。

关于物料成本：交付云支持物料的领取与归还操作。并且，通过跟踪项目派工单中物料的实际消耗情况，系统能汇总并记录项目的物料使用成本，让管理者对物料成本控制得更加精细。

关于采购成本：通过与采购云协同，确保了项目中物料采购、设备租赁、项目分包等业务的高效进行，并将采购发生的成本实时汇总至项目上。

关于差旅成本：通过与费控云协同，差旅申请与费用报销相关的业务也能得到处理，并汇总记录因差旅报销产生的实际成本。

3、可视化数据监控，告别超预算

项目监控旨在对项目过程中产生的实际成本费用进行实时跟踪与控制，并根据成本使用情况及时调整项目策略，确保项目在合理的预算范围内成功交付。交付云提供实时的成本汇总报表、成本绩效报表、成本趋势报表等成本报表，借助这些可视化报表，项目管理者可以更直观地了解项目的成本情况，发现成本异常和问题，及时采取措施进行调整和优化。

此外，系统还会自动比对实际成本与预算之间的差异，当达到超预算风险值时，将通过系统消息、邮件、短信等多种渠道向相关管理者发起预警通知，以便负责人可以及时采取措施，调整预算或重新分配资源，确保项目顺利进行。

总结

通过实施数字化的成本管理解决方案，企业可以更加高效地管理项目资源，确保项目在预算范围内顺利完成。交付云作为一款强大的项目管理工具，提供了从需求管理、成本监控到可视化数据报表等一系列功能，帮助企业提升项目管理效率，降低成本，实现可持续发展。在未来，随着技术的不断进步和企业对项目管理要求的不断提高，交付云将继续发挥其优势，为企业提供更加完善、智能的项目管理解决方案。

对于一个项目来说，成本是整个管理体系中的核心内容，在进行成本管理的过程中有两类控制程序：一类是管理行为控制程序，第二类是指标控制程序。

前者是对成本全过程控制的基础，后者则是成本控制的重点，两个程序既相互独立又相互联系，既相互补充又相互制约。

第一类：管理行为控制程序

之所以要对管理行为进行控制，目的是要确保每个岗位人员在成本管理中的行为，符合事先确定的程序和方法要求。

从这个意义上讲，首先要清楚项目建立的成本管理体系，是否能对成本形成的过程进行有效的控制，其次要考察体系是否处在有效的运行状态。

管理行为控制程序就是为规范项目成本的管理行为而制定的约束和激励机制，通常来说，它会起到三个方面的作用。

1、建立评审组织和程序

项目成本管理体系的运行是一个逐步推进的过程，比如，一个企业各分公司项目经理的运行质量往往是不平衡的，因此，必须建立专门的常设组织。

依照程序定期地进行检查和评审，以确保项目管理体系能够正常运行并改进。

2、目标考核，定期检查

管理程序文件应该明确每个人在成本管理中的职责，确定每个岗位人员的管理行为，比如提供报表、提供的时间和原始数据的质量要求等，要把每个岗位人员是否按要求去履行职责作为一个目标来考核。

为了方便检查，应该把考核指标具体化，并指定专人定期或不定期地检查。

3、制定对策，纠正偏差

对管理工作进行检查是为了保证管理工作按预定的程序和标准进行，从而保证项目成本管理能够达到预期的目的。

因此，对检查中发现的问题，要及时进行分析，然后根据不同的情况，及时采取对策。

第二类：指标控制程序

能否达到预期的成本目标是项目成本控制成功与否的关键，对各岗位人员的成本管理行为进行控制，就是为了保证能够实现成本目标，它对成本控制有以下作用。

1、确定项目成本目标及月度成本目标

在项目开工之初，项目经理应该根据公司与项目签订的《项目承包合同》来确定项目的成本管理目标，并根据项目进度计划来确定月度成本目标。

2、收集成本数据，检测成本形成过程

过程控制的目的就在于不断纠正成本形成过程中的偏差，保证成本项目的发生是在预定范围之内。

因此，在项目施工或项目开展过程中要定期收集反映成本收支情况的数据，并将实际发生的情况与目标计划进行对比，从而保证有效地控制成本形成的整个过程。

3、分析偏差原因，制定对策

项目运行是一个多工种、多方位、立体交叉作业的复杂活动，成本的发生和形成是很难按预定的目标进行的，所以需要及时分析偏差产生的原因，弄清楚到底是客观原因还是人为因素，及时制定对策并予以纠正。

总体来说，我们是用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。

管理行为的控制程序和成本指标的控制程序，是对项目成本进行远程控制的主要内容，这两个程序在实施过程中是相互交叉、相互制约的。

只有把成本指标的控制程序和管理行为的控制程序相结合，才能保证成本管理工作有效地进行。

项目的成本管理还是要通过信息化系统来实现。

通过系统可以对企业各项业务，如合同成本、工程款收付、施工进度等情况进行实时管理。彻底变更被动项目状况出汇报、问题发生听报告的传统模式，而进行实时监管施工现场、洞悉项目发生，减少没必要的支出，提升透明度。

通过系统还可以让各项成本在预算控制中，实际发生超出预算时，软件进行预警机制颜色警示；管理者进行及时采用整改措施，降低项目风险和成本、提升成本控制能力。

具体有三大步骤：

一、搞好成本预测，确定成本控制目标

1.1工、料、费用预测
1.2施工方案引起费用变化的预测
所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.3辅助工程费的预测
1.4大型临时设施费的预测
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
1.6成本失控的风险预测

二、围绕成本目标，确立成本控制原则

2.1节约原则
2.2全面控制原则
（1）项目全员控制
（2）项目全过程成本控制
（3）目标控制原则
（4）动态控制原则

三、寻找有效途径，实现成本控制目标

3.1采取组织措施控制工程成本。
3.2采取技术措施控制工程成本
3.3采取 经济措施控制工程成本。
3.4加强质量管理，控制返工率。
3.5加强合同管理，控制 工程成本。

想要做好项目、管理好项目、完成好项目，可以多看一看项目管理方面的书籍。

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另外想在这长远发展的可以考个证提升自己也不不错的。

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