品牌战略规划怎么写?

如何对品牌进行诊断分析，包含哪些模块： 1，行业分析 2，竞争对手分析 3，消费者洞察 4，自我品牌优势分析 然后，形成品牌的策略执行方案 1，站内推广策略 2，站外推广策略 结语：根据对品牌店铺的诊断分析，获得消费者的长尾需求，以及对竞争对手分析获取对手的打法和营销路径，最后制定自己的运营规划。

品牌战略是企业战略的子战略，品牌战略有7个重要的环节构成的，这七个环节一个推动一个，滚滚向前，将品牌的发展和丰盈不断推进到一个强大而成熟的过程。

环节一：品牌化决策（取一个品牌名）

这个环节是品牌建设的第一步，在这个过程中，需要思考的是我们是自己创造一个品牌，像华为推出一个荣耀；合作或者租借一个品牌，比如TCL拿下了黑莓手机、Palm和阿尔卡特手机品牌的多少多少年的使用权；联合一个品牌，这种例子在历史上屡见不鲜比如琴岛利勃海尔（现在的海尔）、索尼爱立信，但是结果往往在完成历史使命后结束；还是干脆不考虑法律上拥有，只是利用认知，事实上快速占领，建立一个类别，以后再考虑法律技术问题，这个在互联网创业领域比较多，比如微博、BBS、二手车拍卖、口碑网、中国什么网等，等待成功了，再进行品牌战略的深化。

一个新品牌的诞生，不应该简单的是法律上或者自我满足地拥有一个品牌，而是拥有一份更有可能利用资源优势的成功机会。在产生和创造品牌的前夜，不能只靠情怀，看初心，而是应该看商业的目的和可能，是看商业战略。

二、品牌架构（多个品牌之间的关系）

世界上品牌架构就是两种，一种是宝洁和联合利华代表的多品牌（House of brands）,还有一种就是BMW所代表的单一品牌（Branded House），至于还有很多公司的品牌架构，就是这两种极端的中和与变种。

三、品牌价值体系

品牌营销是通过品牌化创造价值、传递价值和传播价值，这个价值是什么？价值是独特的、相关的、消费者选择你不选择它的理由，是融合了功能、情感、精神的高度提炼，这个需要创造。

一个品牌必须在消费者心智中代表什么价值，这个价值就是品牌的核心。

四、品牌形象体系

所有可以体验感知的部分，包括VI、SI、BI等。

五、品牌传播体系

优秀的品牌传播是为了构建品牌资产（视觉、感知、认知），建立品牌形象，形成品牌转化，促进品牌口碑，扩大品牌拥趸，达成品牌自发内容传递。

有几个工具比较重要。一是品牌信息大厦，二是品牌传播途径，三是预算分配支持。不断试错，不断修正，不断累积。

六、品牌管理体系

品牌管理管什么？管战略、管流程、管人员、管制度、管考核。国内还在起步阶段。

七、品牌体验体系

品牌营销和一般营销的区别在现代环境就是有血有肉、生动真实、顺畅体验。

消费前中后的消费者体验相当重要。

1.厘清战略机会

首先要顺势而为，尽量选择主流市场、强势品类。在这样的市场里打造品牌的成功率更高，护城河更深，安全垫更厚。另外，自身资源要能够支持定位，才能把握住战略机会。

2.找准竞争对手

竞争对手就是跟你抢夺顾客的品牌或品类。

找准竞争对手，就能解决你的顾客来源问题，因为消费者不是从天而降的，他们是从竞争对手那里转化过来的；找到竞争对手，你就知道怎样想办法把他的顾客变成你的顾客。

如何找准竞争对手呢？

第一，如果没有你，消费者为了满足这个需求，会去选谁？

第二，你的资源能够支持到你抢走它的顾客吗？如果你的答案是否，那你可能选错了对手。

3.针对对手确立定位

根据竞争对手的定位确立自己的定位，有时候你可能同时面临好几个定位机会。这时，就要结合企业自身实力、应有资源和未来趋势，从中选择与自身资源匹配度更高的。

找到了定位，就要把定位描述清楚。描述方法也很简单，就是“品类（特性）+第一”。总的来说，描述方法可以分为两类：第一类是时间上的第一；第二类是品类（或特性）中地位的第一。

4.定位的验证模型

定位主要从竞争对手、消费者心智和企业资源三个角度来验证，当你找到了三个角度中重合的部分，你的定位才是真定位。

从消费者心智的角度说，不仅要让消费者心智认可并相信你，同时还要考虑未来的趋势。

从企业资源角度来看，不仅要与自身资源匹配，还要考虑到企业家的意愿。情怀当然重要，但最好能用商业实现情怀，而不是用情怀去做商业。

去万方搜索一下品牌战略规划的论文就可以了。

随便上个Google Scholar的结果

http://scholar.google.com.hk/scholar?q=%E5%93%81%E7%89%8C%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92+B2C&btnG=&hl=en&as_sdt=0%2C5

​随着市场化程度越来越高，越来越多的企业，越来越重视品牌建设，从最初只是想做一个LOGO+1句广告，到后来找设计公司设计一套全新的包装，再到后来再找策划公司策划一些针对性的市场推广方案，最近越来越多的公司开始要求有专业的公司提供“品牌全案服务”。

什么才算得上是真正的“品牌全案服务”？“品牌全案服务”包括哪几个版块哪几项服务内容呢？

我作为一个独立完成过数个品牌全案服务的品牌人，一直在品牌服务过程中不断地探索和研究这个课题。这里，我简单分享一下个人对品牌全案项目的定义：

一个品牌全案项目，它核心包括三大版块的内容：“战略”、“内容”和“形式”。这三个版块的内容是自上而下的：
第一步是“做战略”，即确定品牌的顶层设计，明确品牌的目标、方向和路径；
第二步是“做内容”，即创建品牌的内容体系，包括产品的价值体系、品牌文化体系和品牌形象体系；
第三步是“做形式”，即品牌对外推广的策略和方式，包括阶段性的营销策略、市场推广模式、品牌传播的矩阵等。

任何品牌的项目推进，都应该是从第一步到第二步再到第三步。如果把一个品牌比作成为一棵大树，那“战略”部分就是树根，“内容”部分就是树干，“形式”部分就是枝叶。（关于品牌全案将会单独成文，这里不再啰嗦，有兴趣可关注公众号：【花满楼说品牌】）。

既然，做品牌的第一步是“做战略”，那一个品牌应该如何才能够找到最适合自己的战略呢？有没有比较简单有效的方法呢？

过去20年的品牌和市场工作中，我也在不断地思考和摸索，逐渐地发现了决定品牌战略的一些共性的东西，我又不断地在实际的品牌全案项目中去实践和验证，再通过归纳和提炼，初步形成了一套快速确定品牌战略的工具，暂时把它叫做“花满楼战略矩阵（HUA Matrix）”，今天分享给更多正在品牌路上的营销人和企业家。

花满楼战略矩阵（HUA Matrix）

这个工具我主要分成以下几个部分：第一部分：“花满楼战略矩阵”概述；第二部分：“花满楼战略矩阵”基本原理；第三部分：“花满楼战略矩阵”底层逻辑；第四部分：“花满楼战略矩阵”基本方法；

第一部分：“花满楼战略矩阵”简述

“花满楼战略矩阵”是一个为了更快速有效且简单可行地确定一个品牌的战略的工具，其主要是以“变”和“不变”两个维度去拆解“品牌内部”和“外部市场”的讯息，从而将拆解出来的讯息分别放入一个矩阵之内，然后将矩阵中不同的讯息之间确定关联或者建立逻辑关系，从而产生一系列的逻辑清晰的结论，最后将这些逻辑清晰的结论优化和筛选，就形成了一个品牌的战略。

简单讲，就是先找出“品牌内部”和“外部市场”分别有哪些具体的“不变”和“变”的特性，再把它们分别放入矩阵中对应的部分，然后再将“品牌内部”具体的“不变”和“变”去与外部市场的“不变”和“变”关联并建立之间的逻辑关系。

比如企业如何用自己的“不变”去抓住品牌外部的“变”和“不变”？企业如何进行“变”才能够适应外部的“变“和”不变”？由此我们可以推断出：品牌内部在“不变”上应该“怎么做”和“做什么”？在“变”上又应该“怎么做”和“做什么”？这些回答，就是品牌战略的雏形。

一句话概述：花满楼战略矩阵就是结合品牌内外部的“变”与“不变”，确定品牌未来如何“变”，如何“不变”。

一个品牌的战略，只和三个字有关：“不变”和“变”。

第二部分：“花满楼战略矩阵”基本原理

基本原理：一切品牌战略的核心是“不变”，方法是“变”。
以“不变”去支撑和决定“变”，用“变”来增强和加深“不变”。

所有品牌的战略，本质上其终极目标都是为了追求“不变”，其基本路径都是不停地求“变”。

一个品牌只有形成了自己强大的“不变”基因，才有可能真正基业长青，因为“不变才能应万变”；

反过来，一个品牌要想真正保持并不断强化自己的“不变”基因，又必须要依靠不停在内部和外部进行有效的正确的“变”化。

“不变”是目标，“变”是路径，二者必须有机地链接统一起来，相互成为一体，才能够真正形成正确的有力量的品牌战略。

一切的“变”都必须是为了坚守和强化“不变”，一切的“不变”都是为了更好地适应和把握“变”。

关于品牌战略的思考，花满楼矩阵基本原理的框架是：

“一体、两维、三字、四象限”

【一体】是指：品牌的战略必须是一个完整的系统的体系。这个体系包含后面的“两维、三字、四象限”。

【两维】即是指：一个维度是品牌内部，一个维度是外部市场，因为任何一个品牌都必然同时生存在这两个维度之中。

【三字】是指：“不变”和“变”。即明确找准：品牌内部有哪些是“不变”的，哪些是要“变”的，市场外部又有哪些是“不变”的，哪些是在不断“变”化的。

【四象限】指：企业将“两维三字”具体内容进行逻辑梳理和融合，从而形成四种不同的战略雏形，然后将这四种战略雏形放在一个矩阵的四个象限中。这四个象限的标签分别是：

１、品牌内部的“不变”如何适应外部的“不变”；（不变守不变）２、品牌内部的“不变”如何去掌控外部的“变”；（不变应万变）３、品牌内部的“变”如何去满足外部的“不变”；（万变控不变）

４、品牌内部的“变”如何去抓住外部的“变”　　（万变随万变）

简单一点讲，就是从品牌内、外两个维度去研究“不变”和“变”这两块内容，即：１、明确品牌哪些是“不能变”的，如何才能在外部市场的“不变”与“变”中更好地保持和强化“不能变”的，或者从中找到能够为品牌增加“不能变”的；

2、明确哪些是“必须变”的，思考如何“变”才能够适应和把握外部市场的“不变”与“变”，这些“变”怎么才能够去强化品牌本身的“不变”，这些“变”哪些能够发展成为“不变”。

然后把这两个维度已经确定的“不变”和“变”进行重组，从中发现和形成全新的战略。重组的方法就是构建一个坐标，然后将重组产生的战略雏形放在四个象限之内，形成最终的战略矩阵。

第三部分：“花满楼战略矩阵”底层逻辑

底层逻辑很简单，12个字：

“以不变应万变，以万变强不变。”

我们思考品牌战略，是先思考“变”还是“不变”呢？

当然必须先思考“不变”。即什么内容是品牌过去一直没变的（基因）、现在哪些不能变的、将来哪些不会变的！

结合内外部的“变”与“不变”，我们去思考“不变”。我们要把过去一直没变的基因保留下来，我们要把现在不能变的东西也保留下来，我们要把未来可能会不变的东西先进行布局。

先思考“不变”，就是结合内外部，找到自己不变的1、2、3、……

什么是“以不变应万变”？

一个品牌只有确定上述“不变”的内容之后，才能真正开始思考如何“变”，因为所有的“变”都必须围绕“不变”来展开，所有的“变”都要由“不变”来作支撑。

如果没有“不变”作为前提，我们就一定会随心所欲地“乱变”，比如看竞争对手干啥我也干啥，想起干啥就干啥。

“乱变”就会“越变越乱，越乱越变”，这在很多品牌成长史中非常常见，就是不停地在变，在努力地求新求变，却在品牌上鲜有积累，甚至“越变越难，越变越小”。

事实上，“不变”才是支撑一个品牌真正可持续“变化”的动力源泉。

什么是“以万变强不变”呢？

确立了品牌的“不变”是什么之后，我们接下来就要思考“变”。变什么？怎么变呢？

“不变”确立了品牌战略的框架和边界，品牌未来的一切“变”，都应该要基于框架内和边界内去思考和决策。

但是，“不变”只是框架和边界，这个框架和边界需要不断地去强化它和强大它，怎么做？那就是通过正确的有效的多样化的“变”。比如华为手机通过和“莱卡”合作、“保时捷”合作就是不停地变化，通过这个变化来加强华为手机的不变：高端。

所以，一切的“变”，既要以“不变”为中心和根本，还必须能不断地强化“不变”。

真正的品牌战略是思考的起点是“不变”，过程是“变”，终点是“不变”。

第四部分：“花满楼战略矩阵”基本方法

花满楼战略矩阵的基本方法，就是在基本原理的框架之内，运用底层逻辑对品牌内外的“变”与“不变”建立新的作用力关系，从而最终确定：什么要“变”与什么“不变”，“如何变”和“如何保持不变”，从而产生出“品牌的战略”。

先看看战略矩阵的基本模型，如下图：

战略矩阵，一共两个维度四个要素交叉进行逻辑架构，即内部的“变”与“不变”，外部的“变”与“不变”，然后利用矩阵的基本逻辑“不变应万变”和“万变不离其宗”分别在四个象限进行推断。

具体的运用方法，我把它分为三个步骤：

第一步——【列举】

对品牌内部和外部进行深入的调查和研究，分别明确哪些是“不变”的，哪些是“不断变化”的，并将它们分别列出来。

第二步——【融合】

将内外部不同维度的“变”与“不变”分别进行组合，发现它们相互之间的逻辑关系，确定能够相互促进、能够形成合力的内容，将它们融合在一起，推断出战略雏形S1、S2、S3、……

第三步——【筛选】

对于已经获得的战略雏形进行筛选，最终来确定真正的战略。

在这个筛选过程中，我会将第二步获得的战略雏形先分为三个不同层次：“道、法、术”，即“道”是长期战略，“法”是中期战略、“术”是短期战术。具体见下图。

在这个矩阵的运用中，难度主要在于如何正确分辨什么是“变”，什么是“不变”。

而正确地分辨“变”和“不变”，既要对于内外有全面的认知，还要具备辩证思维认知能力：能明白——有的变就是不变，有的不变就是变，有的既是变也是不变，有的变会慢慢成为“不变”，有的“不变”会突然“变”。

比如年轻人追求时尚是不变的，但不同时期的具体时尚又是变化的，一个时尚品牌在产品开发上需要不断迎合和引领时尚的变化，它的这种行为同时又是为了维护和强化自己的不变，即是一家时尚的品牌。这就是“变就是不变，变为了不变，变强化不变”。从这里，我们也可以重新深刻认知到：

“不变”才是一个品牌的根本，“变”，既要源于“不变”这个根本，又要强化这个根本。

最后用“8个字4句话”打个总结。

8个字：

“不变”而“变”，“变”强“不变”。

4句话：

１、以“不变”为根本，然后正确去“变”。

２、将重要的“变”，慢慢变成为“不变”。

３、通过有效的“变”，不断去增强“不变”。

４、做强“不变”后，以“不变”应“万变”。

“以不变应万变”，是每一个品牌追求的终极目标，

“以万变强不变”，是实现终极目标的基本方法。

二者统一起来，成为一个整体，就是品牌战略！

我是花满楼张展

独立思考的品牌人

品牌全案体系架构师

知乎专栏作家，《销售与市场》撰稿人。

创建品牌理论体系《品牌三力模型》、《品牌三定逻辑》、《品牌战略矩阵》
分享的观点和分享，源自于独立思考和商业实践。

欢迎关注公众号：花满楼说品牌

虽然很多国内企业家都非常重视战略，什么商业战略、渠道战略之类的一通研究，但惟独却缺乏对品牌战略的一个正确理解。

很多时候一把手不参与，也不关心品牌建设，经常上来就让团队实操动作，而自己只看最终结果，导致了品牌战术化效果的笑话，造成了很大的资源浪费。

分众传媒的老总江南春曾提出了一个观点，他说创始人和公司主要负责人应该花最多的精力放在品牌战略的规划上，建立正确的品牌战略与商业战略进行有效匹配，才能活得更长远。

什么是品牌战略以及如何规划和提升品牌战略呢？

说到品牌战略首先要知道什么是品牌？如何做品牌定位？

有三点需要注意，第一点就是要么封杀品类，要么开创特性，否则很难防止对手切入。

企业的发展有四个路径。首先就是找到品牌定位，开创新的品类，或者开创新的特性，很多企业因此也变成商业新物种，然后在这个时间窗口中采取大量的饱和攻击进入消费者心智，最终占据优势。

第二个，就是你自己是什么不重要，重要的是别人对你怎么认知定位的。

我们要回归常识，常识就是消费者心智中已存在的认知。

现实世界是表象，消费者心智中的认知才是现实。

为什么像耐克这样的情感型广告不科学？因为这种广告是成功者的特权，Nike在创业的时候是肯定不会用这种广告的。

为什么当前许多情感型的广告泛滥，那是因为同质化的产品找不到独特的定位，只能转身追求与消费者情感共鸣。

即使拍得很好，让人有感动，但消费者真的会感动买单吗？

大众银行的不老奇事很打动人，你会因此选择大众银行吗？这种广告无法给消费者找到一个独特的选择你的理由。

但是像“怕上火，喝王老吉”、“困了累了，喝红牛”，“小饿小困，喝点香飘飘”，联邦快递的“隔日必达”才是真正有杀伤力和销售力的广告。

如果你不是市场的强权者，就要远离所谓的情感性形象性广告。

第三点，就是定位要找到差异化的价值。

以分众为例，他们能做到年营收超百亿实际上就取决于一件事，他们的主流人群“高频且低干扰”。

因为与电视相比，电梯媒体每天覆盖的消费者是20到45岁中高收入的城市主流消费群，而这些人已经不是今天电视的主要观众。

而移动互联网入口多，内容信息爆炸广告很难记忆，消费者具有主动选择权，对广告往往容易忽略。

总结下来就是，做品牌要聚焦、认知品类特性和差异化，在产品同质、信息爆炸的互联网时代建立独特性。

品牌认知是很重要的一件事情，几乎所有的企业家或者创业者都非常认同，但是如何达到这个结果呢？

只想要达到这个目标，坦白讲真的不是单纯靠创意的设计，广泛的传播或者明星的代言……这些都只是战术层面而已。

真正想要成功，是需要将品牌建设提升到企业经营战略的高度，明确品牌的理念、承诺和定位，建立与之符合的品牌识别系统，为品牌整体后续执行落地设立目标方向、原则与指导，用大白话说，就是有一套决策流程，能够指导品牌落地，知道什么是有所为有所不为。

你可以把品牌战略简化为三个角色动作：“定方向、树三观、立人设”，只要这三件决策做对了，你的品牌战略也就八九不离十了。

第一个，定方向

这个动作具象来看，就是企业针对细分市场设计，品牌定位指导之后，所有的战术行为能有的放矢。

你会看到很多国内本土企业花费了大量的财力物力去建设品牌，一点都不亚于那些国际公司的投入，但是最后结果却不尽如人意。

这里更多的不是输在创意传播上，而是因为定位方向不清楚导致的消费者认知模糊，无法聚焦。

第二个，树三观

战略本质是价值观的折射，什么样的价值观决定了什么样的战略设计。

比如一个信奉正义的人就很少回去设计那些不择手段的路径，一个三观不正的人做出的战略设计也多半会牺牲别人的利益。

这个多半是与创始团队的精神气质相符合，然后经过传承进化，逐渐演变成集体认同的一种精神特征。

第三个，立人设

品牌战略很大程度上是用来指导传播行为的落地的。

你可以想象一下，同样一个内容，同一种表达，但是不同个性的人说出来的感觉会完全不一样，换成品牌也是如此。

迪斯尼和麦当劳都是锁定欢乐这个方向，但是传播出来的感受是完全不一样的，这就是品牌调性，决定了传播风格的不同，而决定传播调性的正是品牌人设。

那么，如何从概念落到工作上呢？

提供两点小技巧，第一个，品牌战略在制定前期需要大量的数据调研，包括来自于行业对手、核心用户及潜在消费者的多重角度分析，切忌闭门造车拍脑袋决策。

第二个，从本质来说，品牌战略是品牌决策行为决定品牌之后的执行战术，最好一年做一次战略和战术的双评估。一定程度上战术的执行结果也会对下一次的战略制定提供参考。

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楼上有许多关于品牌战略规划的回答了，本文会从更宏观的战略规划角度出发，带大家系统地掌握战略规划方法论和高级思维体系，并提供一个制定战略规划的绘图神器。

品牌战略规划，一般涉及到为4个方面。

一、战略层面

商业逻辑、产品形态、产品频次、产品特性

二、战术层面

行为目的、用户&客户、使用场景、竞品对比

三、执行层面

预算、资源、人力、技术

四、其他层面

政治法律、宗教、文化、大环境

围绕着以上的4个层面，我们可以使用不同的分析方法和规划工具，从而进行完整的战略规划。

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一、SWOT分析法

SWOT模型是很常见的分析工具了，用来确定分析对象的竞争优势、劣势、外部市场的机会和威胁，从而将分析对象的战略与内部资源、外部环境有机地结合起来

【含义】

• S （strengths）---优势
• W （weaknesses）---劣势
• O （opportunities）--机会
• T （threats）---威胁

【分析模型】

1）优势与劣势分析（SW）---分析对象的内部因素

2）机会与威胁分析（OT）---分析对象的外部因素

【策略制定】

1.制定原则

1）发挥优势因素，分析劣势因素，并克服劣势因素

2）利用机会因素，识别威胁因素，并规避或化解威胁因素

3）考虑过去，立足当前，着眼未来制定战略

2.组合方式

1）SO组合

采用增长型战略，最大限度的利用优势与机会

2）WO组合

采用增长型战略，最大限度的利用优势与机会

3）ST组合

多种经营战略 ，从品系、品类或行业领域等进行多种经营，扩大产业链或领域

4）WT组合

防御型战略，就是生存策略，严密监控竞争对手东西，时刻狙击对手

二、竞争分析法

竞争分析是研究、分析、比较与自己相关的竞争对手，帮助我们获得清晰的产品和品牌认知，有助于进行品牌推广、市场战略、用户体验优化等。

【竞争分析步骤】

1）设定目标

2）识别竞争对手

3）进行可用性调查

4）比较竞争对手的价值主张

5）采访竞争对手的用户

6）对设计进行竞争分析

7）进行定量竞争调查

8）进行功能调查

三、亲和图法

当我们拥有大量无从下手的数据（例如相关事实、用户意见、用户需求、设想和设计问题）时，亲和图可以帮助我们从复杂的数据中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径。

【亲和图特点】

1）从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题

2）打破现状，产生新思想

3）握问题本质，让有关人员明确认识

3）对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识

【亲和图制作步骤】

1）决定主题

用一个整句来描述需要讨论的问题，如：“怎么提高品牌知名度？”

2）针对主题来进行想法的收集

就所讨论的问题，想出至少20条意见或争论点，用简明的语言表达。

3）重新讨论确认，不断优化想法

4）将想法绘制在卡片上

5）收集卡片，将卡片分类排序

四、五力分析法

波特五力模型是 迈克尔波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

1）供应商的议价能力

2）购买者的议价能力

3）新进入者的威胁

4）替代品的威胁

5）同业竞争者的竞争程度

行业内五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着公司保持高收益的能力。

因此，进行行业分析时,要确认并评价这五种力量不同的特性和重要性。

五、PEST分析法

PEST是从政治（Politics）、经济（Economic）、社会（Society）、技术（Technology）四个方面，基于公司战略的眼光来分析企业外部宏观环境的一种方法。

公司战略的制定离不开宏观环境，而PEST分析法能从各个方面比较好的把握宏观环境的现状及变化的趋势，有利于企业对生存发展的机会加以利用，对环境可能带来的威胁及早发现避开。

【PEST分析内容】

1）政治环境

2）经济欢迎

3）社会缓解

4）技术环境

七、目标矩阵分析工具

八、绩效棱柱分析工具

九、价值链分析工具

最后，给大家再次安利亿图图示---战略规划神器。以上所有模板都可以在亿图图示快速，找到并一键使用哦！再也不怕大佬临时要求做规划PPT了！

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给你一个我曾经写过的项目策划方案：

是“牛肉中餐之类连锁的整体经营计划”的一部分。

[特点：结合互联网通路的O2O方式]

3年经营计划：

1、 品类战争：随着市场变化，在品牌层面，应主动树立壁垒

A、初期（半年内）应抢占门店地域周围的“特色连锁首创者地位”：促销方式以“新体验、新感觉”、“特色牛肉连锁”与周围餐饮门店直接竞争。

B、中期（半年-3年内）在完成区域布点和区域覆盖之后，且品牌和顾客满意度达到之后,以“特色牛肉连锁领导者”“XX市/区/县牛肉销售第一”保持活力，塑造品牌沉淀，培养老客户的感情。由此，掌握行业品牌话语权后，建立及强化行业标准（如固定/传统/新口味、种类等），区隔新加入的竞争对手，以达到差异化竞争格局。同时将特色牛肉连锁餐饮的这块市场容量放大，快速完成连锁经营框架，蚕食竞争对手空间。

C、细分品类肢解：在特色牛肉连锁这块市场完成后，要考虑专注经营；同时考虑肢解原有品类，根据之前得到的个别需要提炼出之前品类的细分品类，做新的品类市场，永远走在市场前边。

2、商业模式：

A、商业模式来源于盈利模式，在产品经营—品牌经营—专注领域经营—资本经营有不同的表现方式，每一个阶段都在为下一步打基础。

产品经营：（3-5个月）

该阶段以出售产品获得下一步发展的资源为主，适合在资源不足的情况下保持。（销售与质量并重）

产品经营阶段应重点考虑产品带给客户的价值，如味道、品类等是否符合特色、营养、效率等定位，辅助以店面的感官、资讯等服务体验。

比如，网站和APP销售自有产品、点餐等。

品牌经营：（6个月-3年）

该阶段以培育品牌信用、影响力为主（品牌为王），用品牌价值以补充产品经营的不足，品牌消费时期开启。

同期的配称主要以规模、财务状况、CI（客户综合感受）为主，凡符合财务状况的一切方式都可以采用。

比如开设中央厨房、开设精品店、手机APP等

比如标准化经营、规模化经营

比如各种连锁、合作经营方式

比如网站升级为商城，从专营到平台。在基础销售和品牌消费相对成熟的区域，开始实现实体店B2C，加中央厨房B2C，然后整合成O2O，逐步利用终端客户锁定、强大数据能力来容纳区域内其他品牌和其它品类实体店，然后做成以门店为网络节点的垄断门店周围300M所有的餐饮类商家的区域餐饮消费平台。

专注领域经营：（2-3年）

该阶段以培育专注经验（数据为王）为主，以拥有成熟品牌、良好内部运营机制、完善的数据库、供应链、结算标准为表现形式。

凡达到一定规模，感觉连锁实体经常出现一些难以解决的小问题的时候、且感觉职业经理人的功能有限、市场前景好的情况下，可以扶持下属小老板、将不赚钱、不重要的模块外包。连锁实体的控制人可以保留最赚钱、最有可能带来好或坏的模块，专注控制。

比如，外包采购、外包厨房管理、外包人力招聘、外包培训、外包门店筹备、外包生产加工、外包营销策划/营销管理。

比如，开发新品牌、开发新品类、开发新的细分品类

比如，开发餐饮门户网站

比如，开设学校

比如，转型为上游高利润经营实体，如酱料包、养牛场、皮革等

资本经营：（3-5年）

该时期以资金、金融经营为主，表现方式是对外兼并上下游企业，打造一体化经济实体、通过PE、VC等方式控股溢价（可形成关联交易关系）、通过上市套现、通过融资套现方式抽离资金，退出市场。

给你一个案例：王老吉品牌战略案例　　

品牌释名

凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。

20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。

背景

2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。

而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？

现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。

在广东，传统凉茶（如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。

另一个方面，加多宝生产的红罐王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。所以对消费者来说，在最讲究“功效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。

在广东区域，红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。

而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将“红罐王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红罐王老吉很快成为当地最畅销的产品。企业担心，红罐王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。

面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告提供一个强势的引导，明确红罐王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。

现实难题表现二：红罐王老吉无法走出广东、浙南。

在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。

做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。

而且，红罐王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小的障碍，加之红罐王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影。这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。

现实难题表现三：推广概念模糊。

如果用“凉茶”概念来推广，加多宝公司担心其销量将受到限制，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”。显然这个广告并不能够体现红罐王老吉的独特价值。

在红罐王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。在这样的状态下红罐王老吉居然还平平安安地度过了好几年。出现这种现象，外在的原因是中国市场还不成熟，存在着许多市场空白；内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够填补这个位置。在中国，容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。但在发展到一定规模之后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题：消费者为什么买我的产品？

重新定位

2002年年底，加多宝找到成美营销顾问公司（以下简称“成美”），初衷是想为红罐王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。 成美经初步研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的——这种问题目前在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条“大创意”的新广告——红罐王老吉销售问题首要解决的是品牌定位。

红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师大卫·奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行品牌定位。

按常规做法，品牌的建立都是以消费者需求为基础展开，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以仅仅符合消费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异。而品牌定位的制定，是在满足消费者需求的基础上，通过了解消费者认知，提出与竞争者不同的主张。

又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。就像消费者认为茅台不可能是一个好的“啤酒”一样。所以，红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。

为了了解消费者的认知，成美的研究人员一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，完成上述工作后，聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。以此基础，研究人员进行综合分析，厘清红罐王老吉在消费者心智中的位置——即在哪个细分市场中参与竞争。

在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。）而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。

消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。

再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红罐王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依。如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者，研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究 ，结果表明，红罐王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。

由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望，则成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究表明，中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，“上火”的概念也在各地深入人心，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限。研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。”

至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一个多月后，成美向加多宝提交了品牌定位研究报告，首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球…… 这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑，主要益处有四：

其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南

由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。

其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔

其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势

淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。

其四，利于加多宝企业与国内王老吉药业合作

正由于加多宝的红罐王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。两家企业共同出资拍摄一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视连续剧《岭南药侠》。

成美在提交的报告中还提出，由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此建议在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。

凭借在饮料市场丰富经验和敏锐的市场直觉，加多宝董事长陈鸿道当场拍板，全部接受该报告的建议，决定立即根据品牌定位对红罐王老吉展开全面推广。

“开创新品类”永远是品牌定位的首选。一个品牌如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。红罐王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红罐王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。

确立了红罐王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广，在促进销售的同时，都对品牌价值（定位）进行积累。这时候才可以开始广告创意，拍广告片。

品牌定位的推广

明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作，就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。紧接着，成美为红罐王老吉确定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。

为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。

红罐王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元广告费，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。

2003年初，企业用于红罐王老吉推广的总预算仅1000万元，这是根据2002年的实际销量来划拨的。红罐王老吉当时的销售主要集中在深圳、东莞和浙南这三个区域，因此投放量相对充足。随着定位广告的第一轮投放，销量迅速上升，给企业极大的信心，于是不断追加推广费用，滚动发展。到2003年底，仅广告投放累计超过4000万元（不包括购买2004年中央台广告时段的费用），年销量达到了6亿元——这种量力而行、滚动发展的模式非常适合国内许多志在全国市场，但力量暂时不足的企业。

在地面推广上，除了强调传统渠道的POP广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。

在频频的消费者促销活动中，同样是围绕着“怕上火，喝王老吉”这一主题进行。如在一次促销活动中，加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地渡假村免费住宿两天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了红罐王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。

同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠的利益，因此红罐王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品。

推广效果

红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益：2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍，由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并以迅雷不及掩耳之势冲出广东，2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至沓来，全年销量突破10亿元，以后几年持续高速增长，2008年销量突破100亿元大关。

结语

红罐王老吉能取得巨大成功，总结起来，以下几个方面是加多宝公司成功的关键所在：

· 为红罐王老吉品牌准确定位；

· 广告对品牌定位传播到位，这主要有两点：

广告表达准确；

投放量足够，确保品牌定位进入消费者心智。

· 企业决策人准确的判断力和果敢的决策力；

· 优秀的执行力，渠道控制力强；

· 量力而行，滚动发展，在区域内确保市场推广力度处于相对优势地位。

品牌战略如何制定可以参考欧赛斯的三大板块六大部分十大层次的超级品牌引擎作业体系。

欧赛斯战略如何落地可以参考欧赛斯品牌战略落地五大层次。

欧赛斯的超级品牌引擎是一个独一无二的存在，为什么说TA独一无呢，因为TA是：

1、欧赛斯自己的超级符号

2、欧赛斯的方法论

3、欧赛斯品牌全案年度服务的全部内容

4、欧赛斯的标准化作业体系

欧赛斯的每一个PPT、每一个单页、每一本手册、每一次宣传、每一次活动等都会带上欧赛斯的超级品牌引擎符号。

这个超级品牌引擎展开是以下内容：

其中有三大板块：

第一大板块：品牌战略定位

这个板块包含：（1）核心价值、（2）STDP定位、（3）品牌战略规划、（4）核心商业模式。

第二大板块：品牌策略表现

这个板块包含：（1）品牌360°领导力模型、（2）品牌超级记忆系统、（3）品牌视觉传达系统。

第三大板块：品牌运营配称

其中有六大部分：

第一部分：品牌深度研究

第二部分：品牌战略规划

第三部分：品牌策略定位

第四部分：品牌创意表现

第五部分：品牌运营配称

5.1 产品配称（Product）

5.2 价格配称（Price）

5.3 渠道配称（Place）

第六部分：季度增长攻坚战役及品牌持续改善、营销持续支撑

其中有十大层次：

08 品牌战略落地的五大层次

定一点：战略定位
拎总纲：核心战略系统
落条目：核心子策略系统
贯执行：核心增长攻坚策略
强落地：核心增长攻坚执行

第一层原点战略：战略定位

战略定位定两个事情，第一个企业的战略定位，定的是企业在未来社会中的位置，企业的董事长会带着企业占领未来社会中哪个位置？哪个山头？这是企业战略定位。

第二个叫品牌战略定位，品牌战略定位是企业战略下面的职能战略，定义的是我们在消费者心智中的位置，品牌要占领消费者心智哪个点？

企业战略定位往往是需要从品牌战略定位来实现，因为品牌是竞争环境里面的第一战略，当企业只有一个品牌的时候，企业战略的核心就在品牌战略，企业要倾注自己所有的资源把品牌打造出来。

第二层核心战略系统

战略定位定完以后要建立核心的战略系统，对品牌进行顶层设计。

第一事业理论，使命、愿景、价值观；

第二竞争战略，在竞争的环境中怎么打？

第三商业模式，我们的商业模式有没有突破点？

第四品牌架构，建立品牌的架构，品牌资产积累的基石；

第五战略路径，确定品牌的战略路径，解放全中国占领全中国，仗不是一天打完的，你的战略路径怎么走？如何让一步步达到目的地？

第六品牌战略记忆系统，设计品牌战略记忆系统。

战略定位和核心战略策略构建了品牌的战略宪章，战略宪章是定十年到三十年长期不变的东西，为什么要长期不变呢？因为不变才能够形成有效的品牌资产的积累，持续化的积累。

品牌战略落地之运营配称

第三层核心子策略系统

核心子策略是要把品牌贯彻到经营系统中去落地，落地核心有营销4P：第一P产品体系、第二P价盘规划、第三P渠道规划、第四P整合营销传播，这是4P落地。

结合品牌触点策略和视觉传达策略，核心子策略系统定的是未来五年里品牌的落地策略规划思路，上面相当于国家的战略蓝图，下面是国家的五年规划；对企业来说上面是品牌的战略蓝图，下面是品牌的五年规划。

第四层核心增长攻坚策略系统（十六大增长机会）

五年规划完了以后，把品牌贯彻到当年度的增长之中，企业的增长机会很多，要增长就要对接核心的增长攻坚策略，对接十六大增长机会。

这十六大增长机会是欧赛斯服务了大量的客户的过程中发现的，品牌在规划完以后，可以通过产品组合策划及价盘设计、产品爆款策划、产品包装设计、渠道规划及创新策划、样板市场及样板店策划、招商策略、终端铺面策划、优化单店客户转化策略、品牌亮相策划、大型公关活动策划、产品陈列设计、自媒体化工程策划及设计、广告投放策划、终端活动策划、数字营销战役策划、OAO营销策划提升业绩等帮企业取得增长，有这么多提升业绩的机会，当下需要抓住什么样的机会，就是需要我们做专项增长策略。

品牌战略落地之增长攻坚

第六层核心增长攻坚执行（关键增长动作）

对接当下最应该抓住的增长机会，形成策划和创意，然后落地执行策划创意。

我们的战略叫定一点 - 战略定位，拎总纲 - 拎出总纲核心战略系统，落条目 - 要落到核心子策略系统里面，然后贯执行 - 对接十六大增长机会，强落地 - 通过落地执行。

所以每一个战略定位展开以后，要通过一个个的战斗实现战略地位，通过打小仗到打大仗、从打大仗到打会战、从打会仗到打决战，实现品牌战略定位的最终结果。

要知道如何写品牌战略规划，首先要搞清楚，什么是品牌战略，之前 @道叔 对此有过解释。

什么是品牌战略？(branding strategies)？

那么我们就知道，品牌战略的本质是建立品牌全局的优势，全局优势越大，局部失利的承受能力也越强。所以，可以说品牌战略就是我们做品牌营销的核心基石，需要企业慎重对待。

品牌战略规划的内容一般有以下四个部分：

1. 品牌理念MI系统

2. 品牌战略路径

3. 品牌架构规划

4. 品牌管理体系

做品牌战略规划需要用到的工具一般包括：

品牌战略路径规划；

品牌架构模式；

品牌MI系统-使命、愿景、目标、价值观；

品牌战略版图；品牌核心价值；

语言钉、视觉锤；

产品体系规划；

招商体系规划；

整合营销传播规划……

最后分享一个品牌战略规划案的例子，可以根据要素填充，即可快速理清思路：

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品牌战略规划=市场研判-品牌建设-产品孵化-渠道布局-传播推广-销售转化。

市场研判

“市场调研”四个字说着容易，但背后“调研”却是件很耗费功夫的事情。对市场进行研判是为创造需求提供方向。具体内容如下：

1.评估项目所处的市场环境；

2.寻找项目潜在的市场机会，挖掘需求尚未被满足的市场；

3.制定项目的发展方向和市场定位；

4.推荐最具竞争力的产品建议；

5.评估开发商目标实现的可能性……

品牌建设

品牌建设一般由品牌视觉系统和品牌语言系统构成。品牌语言系统包含品牌理念、品牌solgal、品牌介绍、品牌故事、语言风格、话术规划。

品牌视觉系统包含、品牌LOGO、品牌吉祥物设计、产品包装设计、电商页面设计、应用系统门店/店铺设计、宣传物料设计、其他设计。

产品孵化

从宏观的层面上看，随着人们的生活质量不断上升，对于好与不好、美与不美的认知和格局都与过去截然不同，现在对产品本身所想表达的含义消费者更为在意，产品只有具备新的美学和个性主张，才能说服消费者。

打造一款爆款产品可以从设计优势（设计美观）、功能优势（效果高，操作简单）、质量优势（味道独特、效果显著等）、产地优势、原料优势等维度进行考量。

渠道布局

品牌的战略战术化优势，还体现在企业可以打造其专属的渠道优势。当你的产品无处不在，用户可以很快的买到。那么你的品牌在同行业中，无疑占据了明显的优势。

比如最初的加多宝凉茶还叫王老吉，当时的渠道优势就非常明显。当加多宝和王老吉两厂开撕，加多宝立刻利用渠道优势，短时间内重新占据了消费者可以购买的最便捷的场景，同时推出的当初很知名的广告：“全国销量领先的红罐凉茶现在改名加多宝”。无疑在与王老吉的战斗中一下子占据了先手。

传播推广

传播工作概括起来就是“将企业想传达的信息，包装成不同形式的内容，以最低的价格通过各式渠道覆盖最多的精准人群，并获得相应的反馈”。其中我认为最关键的就是对用户习惯和行为、用户心理、使用场景、以及与产品的关联度的洞察。

所有的洞察，最终通过策略化的梳理，创意化的包装，最终呈现出不同形态的内容。图文、短视频、H5、线下发布会或快闪店等等。今天我们不展开说细节工作，只说逻辑从属。

品牌策略的核心地位需要以项目发展的整体配合来体现，很多企业经常会在制定出品牌策略方案后便将其束之高阁，导致后续的产品、渠道与传播都各自为政。这种做法完全是一种自我感动，看似做过了品牌工作，其实完全是浪费时间精力。

有意愿打造品牌差异化的朋友可以找特劳特、君智、华与华、叶茂中、 @卓朴战略营销咨询 、东极等品牌战略营销策划企业进行辅导，这些企业不仅从业经验丰富，而且都拿到了很不错的结果，感兴趣的朋友可以搜索了解。

我是响哥，深耕市场营销策划领域，以上均为个人拙见，交流和分享是写这篇文章的初衷，欢迎各位大佬留言探讨。

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导语：如何规划品牌战略？4步，完整构建品牌体系

一、明确品牌定位

1. 质量：以产品品质为核心，定位品牌高、中、低档。

2. 价格：质量是价格的直接因素，知名度提升附加值。

3. 服务：售前、售中与售后服务与品牌价值属性关联。

4. 声誉：品牌美誉度，是品质、口碑、服务相关之和。

5. 利益：产品功能与品牌关联，使用体验与期望匹配。

6. 价值：品牌承诺引导购买，承诺兑现实现超量复购。

二、规划品牌路径

1. 愿景：以企业中长期战略，为品牌战略发展目标。

2. 形象：统一品牌形象标准，实现内外传播一致性。

3. 延伸：开发拓展新的品牌，与原有品牌内涵一致。

4. 文化：持续倡导品牌理念，如诚信、创新、进取。

三、规范品牌管理

1. 组织设计：由战略、市场或企划部门负责品牌管理，设计人力组织架构，制定各层级岗位职责。

2. 品牌结构：主品牌为公司对外形象，在品牌建设中占有主导地位；亚品牌为公司发展的延伸，与主品牌相关联拓展新领域。

3. 推广计划：制定品牌推广主题、形式、渠道等方面的计划，公关、宣传、人力等方面的预算，提炼出推广传播的效率指标。

四、制定品牌策略

1. 制定策略：明确品牌定位，确定目标人群和市场划分，制定线上传媒品牌推广，与线下地推引流体验相结合的传播策略。

2. 转化策略：制定年度品牌传播计划和传播方案，量化传播效率指标。

3. 执行策略：评估品牌辐射区域和地推活动受众人群数量，实现线上电商渠道的流量转化、线下传统渠道铺市率的销售转化。

以上拙见，供参考！

在市场经济占据主导地位今天，企业在经济市场中需要建立起自身的品牌，从而企业需要规划出适合自身的品牌战略。品牌的境界、品牌的战略高度来自企业的追求。企业在制定自身的品牌战略规划时，需要考虑不同方面的影响因素。从而确保自身的品牌战略可以在经济市场中顺利的实施。

什么是品牌战略

品牌最根本的目的是占领消费者心智；品牌战略系统是指将品牌建设提升到企业经营战略的高度，是以建立强势品牌、创造品牌价值为目标并以品牌为中心进行资源整合及运营配衬。

品牌战略的本质是建立品牌全局的优势，全局优势越大，局部失利的承受能力也越强。

品牌战略规划所要解决的是品牌经营中的根本问题，对品牌现在与未来的属性、结构、范围、内容、愿景与管理机制等问题，对这些问题做出清晰的规划，就为品牌的长期发展道路扫清了时时存在的种种障碍。

品牌战略规划的流程

企业品牌战略规划是具有一定的流程性的，企业在制定自身的品牌战略前，需要对其相应的制定品牌战略规划步骤有充分的了解。

企业品牌战略规划一、对品牌进行体检诊断

对品牌把脉体检，是决定品牌战略规划成功与否的第一步。这一步，是一项非常严谨细致的工作，既使一个小小的错误，也会让你错一子而输全局。品牌体检调研的内容包括：品牌所在市场环境、品牌与消费者的关系、品牌与竞争品牌的关系、品牌的资产情况以及品牌的战略目标、品牌架构、品牌组织等等。

企业品牌战略规划二、规划企业的品牌愿景

品牌愿景就像迷雾中的灯塔，为航船指明前进的方向。简单的说，品牌愿景就是告诉消费者、股东及员工：品牌未来的发展的方向是什么?品牌未来要达到什么目标?

企业品牌战略规划三、提炼品牌核心价值

品牌核心价值是品牌的灵魂和精髓，是企业一切营销传播活动围绕的中心。品牌核心价值应有鲜明的个性。品牌核心价值要能拨动消费者心弦。品牌核心价值要有包容性，为今后品牌延伸预埋管线。国内品牌建设工作刚刚开展几年，中国企业品牌战略建设任重而道远。

在进行品牌战略与品牌策划规划的时候，需要对于品牌有正确的了解。我们要真正的知道这个品牌处在哪个行业，以及品牌所处在的位置，这个方面是最为基础的。每个品牌所处的行业不一样，当下所面临的市场环境就会有一定的差别，而未来在整个发展的过程中，也有了一些不一样的方法，所以需要我们能够真正的去了解到了这些实际的情况，对于这些东西有了正确的认识，是进行规划的前提或基础，否则我们就失去了一个最基本的东西，没有办法去完成了相应的工作，这些对于整个过程来说都会有影响。

什么是品牌战略？如何制定品牌战略？

本文是品牌知识系列文章-第11篇

品牌已经是企业竞争中战略要素之一。制定清晰的品牌发展战略，将为企业在内卷化的商业环境中，赢得竞争优势。

但很多企业，在品牌管理上，并没有战略指引，忙碌于跟随或模仿的品牌营销动作，花费了人力、物力、财力和时间，品牌却没有建立起品牌竞争力。

为什么会出现这种现状？

最根本的是，品牌没有一个发展规划，而没有发展规划的背后，是因为没有发展战略。

所以，在当下和未来的商业环境，企业迫切需要制定品牌战略来引导品牌的长期发展，本文将给出一个制定品牌战略的理论工具模型-品牌战略四元论，帮助企业制定有效的品牌战略。（品牌战略四元论是我们对品牌战略的最新思考，丰富了原来的战略三角模型。）

在详细介绍模型之前，我们先要对“品牌战略”这个概念做界定。因为这个词或多或少在我们心中，有一些基础的意义，需要捋清这个词的原貌。（这一块内容偏向逻辑，可跳过直接看理论干货）

界定品牌战略

目前关于品牌战略有很多“门派”，各门派说法不一。其中最为显著的就是把自家的工具或者方法，提升到品牌战略维度，以此来定义品牌战略。

而这种定义的思考逻辑是由下至上的，由一个点引至品牌战略，没有真正站在战略视角来看品牌战略。思考的原点和路径出现了问题，所以这种思路延伸出来的品牌战略必然是片面的，并且主观的放大了局部战术点的影响。

而战略当然是全局俯视，由上至下，看的是总地图，总态势。所以我们要先界定品牌战略，这背后首先要捋清楚的，就是要确定战略思考的基本逻辑。

必须由上至下的思考，再由下至上的验证，形成逻辑闭环。基于此的闭环逻辑，我们再来界定品牌战略。

品牌战略是在全局视角下，思考的路径和结果。而组成思考的路径和结果的是一些关键元素，这些元素对品牌发展，一定起着决定性的作用。

哪些元素对品牌的发展起着决定性作用？这就是本文所讲品牌战略四元论的核心。不断对影响品牌的多种力量元素进行删减，最终将影响品牌战略的关键，提炼为4个关键元素。

分别为：品牌发展定位、品牌核心价值、品牌联想、品牌组合架构。称之为品牌战略四元模型。

桃知-品牌战略四元模型

这4个元素对品牌发展影响重大，并且是建立品牌竞争优势的关键。

下面逐个讲解：

第一个元素：品牌发展定位

什么是品牌发展定位？

这里要区分定位的概念，国内关于定位最早是来自里斯和特劳特的定位（ 详细了解可阅读本号文章-定位简史），主要观点是心智定位，早年这个概念主要用于广告传播。而现在大家对定位理解不一，有产品定位，价格定位，人群定位等等。

观察到目前商业环境中，人们对定位理解较多的还是：描述企业或品牌是干什么的，并且阐述想要到达的位置。比如，我们说阿里巴巴的定位是一家b2b平台，为b端企业提供全方位的服务。

目前很多企业是如此理解定位，那么就会形成概念的混淆。心智定位和后面的这个定位，说的完全不是一个东西。

而我们在协助企业发展的过程中，企业真正需要的是发展定位。（

发展定位：为企业的发展指明方向，用矩阵或可测量的分析工具，分析市场机会，以此来定位企业较长一段时间的发展。这是当前和未来愈加复杂的商业环境下，企业的迫切需要。

所以，将这个概念命名为牌发展定位，核心是定位企业的长期发展方向，包括业务选择、细分市场、市场的机会、市场的份额和增长、企业资源成本匹配等。

这个元素是品牌经营的根，有清晰的业务和发展方向，才有后面所有品牌动作。因此，我们在分析一个品牌时，可以先分析品牌发展定位。

第二个元素：品牌核心价值

什么是品牌核心价值？

这里做快速讲解，详细了解可阅读本号文章（ 建立品牌核心价值识别一文）。品牌核心价值是从品牌层面来看，品牌所具有的真正的竞争壁垒。是一个品牌最内核的价值。企业是向客户/消费者传递价值，并从客户/消费者那里赢得利益的经营团体。

那么，在向客户和消费者传递价值的时候，不可避免的被同行模仿抄袭，这个时候怎么办？建立品牌核心价值识别。

产品可以模仿，品牌识别可以模仿，品牌传播内容可以模仿...，但品牌核心价值是竞品永远无法模仿的元素。

苹果的核心价值不是iPhone、Mac，而是创新、与众不同。星巴克的核心价值不是一杯咖啡，或者美人鱼标志，而是提供第三空间的休闲、小聚会、氛围。迪斯尼的核心价值不是一个个IP，而是不断的给世界和人们带来快乐和美好。

这些伟大的品牌拥有无可比拟的品牌竞争壁垒，他们的核心价值是品牌的定海神针。

确定了品牌发展定位，接着要思考，品牌到底要向用户传递什么价值，你品牌的核心价值到底是什么。这个价值要用长周期的时间去完成，不只是喊口号，要最终烙印在消费者的心中。

第三个元素：品牌联想

品牌联想首先是基于品牌核心价值。品牌用一系列分散的联想来传递和丰富核心价值。

品牌联想就是消费者对品牌的心智联想，这些联想存在于消费者的脑海中。而强大的品牌联想是一张交织的联想网络，互相协同，组成紧密的信息集合体，深深的刻在目标客户心中，可以经历几十年的时间过滤。

品牌联想包括：核心价值、品牌视觉、品牌语言、产品包装、品牌投射的信誉、品牌代言人、对品牌整体的感知印象、品牌知名度、品牌创始人等等。

关于品牌联想，阿克在品牌资产中，对之有深入的剖析，感兴趣的朋友可以详细阅读。在本文中，主要探讨其作为战略要素对品牌发展的影响。

为什么说品牌联想是战略要素？一方面，是因为上诉元素对品牌发展确实有很大影响；另一方面，当我们评估品牌价值时，虚拟资产是大于实物资产的，而虚拟资产的组成部分，有很多来自于品牌联想。

所以，无论从发展的角度还是资产评估的积累角度，品牌联想都非常重要！

第四个元素：品牌组合架构

品牌的组合和架构是通过对品牌资产的建设和利用，帮助品牌把价值最大化的传递出去，并因此赢得利益。

品牌组合和架构在集团性公司运用较多，品牌负责人需要管理集团品牌和分支品牌，并且要利用现有品牌的资产来延伸和收缩业务范围。

当我们确定品牌发展定位的时候，就确定了品牌发展的大致方向。确定了品牌核心价值的时候，就确定了品牌将要用产品和服务才传递什么价值。确定的品牌联想的时候，品牌的价值就形成了细化的触点，去接触消费者和客户，传递价值。

而品牌组合架构就是对前三个要素的落地，将要在哪些业务上传递什么价值？塑造和运用什么联想？业务发展是否和发展定位在一条跑道上？如何基于强大的品牌资产来延伸业务范围，进而更好的利用品牌资产，形成动态的品牌经营战略？

目前市面上的品牌组合方法大都是基于现状做总结，形成了大致4个组合架构模式：单一品牌架构，主副品牌架构，背书品牌架构，独立子品牌架构。

从现象归纳，是归纳法，只能给到我们参考，而在做品牌决策的时候，更多是演绎逻辑，就是说需要我们自己去演绎思考，到底如何组合架构，才能让品牌发展的更好，不能简单的去套案例。

关于品牌架构，我会在后续品牌系列文章中，用一到两篇文章做细致讲解。

那么，为什么品牌组合架构是品牌战略元素之一？同样因为这个决策是战略性决策，当集团品牌出现复杂的业务组合，一大堆品牌时，这个时候很容易出现管理权限不清晰，品牌资产的运用不规范，品牌混乱...

梳理业务和品牌的关系，梳理品牌价值和品牌联想的关系，将帮助整体的品牌群协同性更高，明晰组织管理，使得整体资源运用更高效，从而在持续的发展中更有竞争力。

......

到此，就把品牌战略4元论对核心元素讲解完成。这也是我对品牌思考的最新思想，也希望能为品牌发展贡献一个有力的方法工具。

企业可以试探的运用这个模型，分析自己的品牌。4元论是一个战略框架，每一个元素下有细分的分析要点，当然也可以联系我们帮助你更深入的分析和洞察，看品牌发展的问题到底出在哪里，该如何解决？协助品牌建立长期的竞争优势。

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