任正非对于华为早期的成功有一段比较经典的话：华为的产品也许不是最好的，但这又怎么样。什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。

华为客户关系能力的构建，并非一开始就有一个完整的体系，也是先从工具方法层面先构建点的能力，来支撑我们个体的单兵作战以及小团队的作战。

在这个期间，我们找到了三个好师傅，第一个是跟标杆学习，主要对标的是IBM，我们跟IBM学习了14年，很多模型，工具与方法，都是跟IBM学的。

第二个是跟对手学，我们主要是跟爱立信学，比如客户经理的岗位职责之类的，我们是不断的从优秀的对手那里学习先进的经验，来弥补自己的短板；

第三个是跟自己学，华为的客户关系管理当中凝聚了大量华为的自身实践。

一个企业最大的浪费是经验的浪费，其实每个企业都有很多优秀的人，有很多优秀的做法，但这些人的经验都存在自己的脑子里面，没有留下来，这是很可惜的。

他们的经验如果不能传承下来，当这些人离开了华为以后，华为未来应该怎么走？所以我们就把这些人的经验通过案例，通过一些项目运作手段方法，不断的总结萃取，把它固化到我们的流程里面来，能力就逐渐强化起来了。

到了08年，华为启动CRM变革项目群，对客户关系管理进行了增强，才成为一个完整的管理体系，包括为什么要做客户关系管理，它有什么价值？应该如何去做？应该如何去管？

To B类客户关系的特点

To B类客户关系的特点

中国是一个关系型的社会，盛行各种圈子文化，我们有亲戚关系、朋友关系、同学关系等等，客户关系跟别的关系相比来讲，它有非常大的特殊性。

第一是客户关系是一种功利性的关系，客户经理在工作中要摆正自己的位置，我们在客户关系过程当中，追求的是让客户感觉你是朋友，但是你不能真的认为客户是你的朋友，因为我们中间是有利益的，这个分寸要把握好，摆不正自己位置的人往往就会栽跟头。

第二是在应用场景上，我们的销售类型必须是可重复的和可持续的，它不是一次性销售。

为什么在景区，或者是车站这种场景下，服务感受很差？因为这种场景的销售模式是流量销售，宰一个算一个，它不是做回头客的生意，不同的销售模式决定了客户服务的质量；

如果客户那只有一个项目，从时间维度来看，人财物的投入的回报不高，我们也不会去做客户关系。如果是重复的持续的销售，构建经营客户关系活动就会给我们带来非常大的收益。

客户关系是一种投资。在企业的人财物有限的基础上，我们把有限的人财物投放到可以持续给我们带来价值的客户身上，所以就我们才要做这样的客户关系。

对于to B类销售，每打进一个企业，搞定一个客户，是需要时间的，既然整个投入期比较长，如果好不容易进去之后，不能从它那里持续发掘出我们的价值，那我们的人均产出投入产出比和投资效率就不高，所以我们才强调说我们要把有限的资源放到最有价值的客户身上，然后把这个客户的价值最大化。

以华为来看的话，它的客户关系有两个非常明显的特点，第一它的客户是高度集中的。

华为现在一年有6037亿的销售，它的客户其实只有几百家；第二个特点就是这些客户都是跟华为合作很多年的，像中国移动，中国电信这些企业，从华为成立就开始合作，到现在仍然是我们的客户。

那么我们思考一个问题，在这30年当中，华为在这些客户身上投入的资源如果加起来会有多少？

这种积累会形成对很多后来者的一个壁垒，也就导致这个市场会成为事实上的封闭市场。

02

客户关系管理能给企业带来什么价值？

客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程，属于一种附加能力，本身不能产生直接的价值，没有哪个客户会因为客户关系好，就直接把钱给你了，客户关系是帮我们做成我们想做的事儿。

从业务表现上来看，客户关系可以给我们带来四重收益：

第一重收益是支撑我们的盈利诉求，不要把订单都陷入到价格战里面去，做客户关系是希望能够支持公司盈利。

也就是好像看起来相同的东西，我们能卖的比竞争对手贵。我们如何去实现这一点？这不是要我们去杀熟，因为客户关系好，所以卖的东西就比别人贵，如果是这样，从长期看我们会失去客户。

客户关系是构建我们与客户之间的信任，让我们能够把公司的综合实力向客户展示出来，充分呈现我们对客户带来的价值并获得客户的认可，说明贵是有道理的。

如果客户不信任你，你展现的价值客户就不会接受，或者大打折扣。华为能够在这些年当中一直做到一点，我们在大部分项目中的商务可以比中兴高20%，客户认为是合理的，这20%有可能就是我的利润。

我们去分析各行业的TOP客户，我还没找到哪家企业是因为价格最低而成为行业老大的。

第二，客户关系可以帮我们支持市场目标的达成。

啥叫市场目标？

一个叫山头目标的突破，指的是新客户、新产品、新区域的进入，是需要客户关系提前去铺垫的，客户关系管理要先行；

第二个是份额目标的持续提升，我们已经进去的客户，要持续提升我们的份额占比，今年份额占20%，希望明年占到30%，这需要客户关系来支持我的份额诉求，要变得对客户更重要，愿意多买我们的东西。

第三个就是能够支持各种市场环境下业务的平稳增长。

这个平稳的意思是当整个行业环境好的时候，我要过得挺好的。当整个行业环境不好的时候，我能够逆势而上，做到此消彼长。

华为能成为运营商领域设备与服务的行业第一，与客户关系的支撑是分不开的。

第四个是支撑企业的竞争目标的持续实现。

通信行业是一个竞争强度特别大的行业，有些对手对我们来讲已经变成一种你死我活的关系，它成为我的竞争对手的时候，我怎么能把他从我的客户当中赶出去，或者把它的价值压缩，靠的就是我们客户关系要给予支撑，没有客户的支持，你是没办法把对手赶出去的。

03

客户关系管理的核心是什么？

构建客户信息收集渠道：

第一是构建外部渠道，行业商务咨询报告、客户的股东大会、分析师大会、投资人都可以；

第二是构建内部渠道，客户的网站、内部的刊物、年报、客户侧我们的教练、包括友商，客户信息收集并非多神秘的东西，80%的信息都是可以通过公开渠道获得的。

分析客户的发展战略：首先是了解客户未来的战略，它的投资领域、业务范围、组织架构。为什么要这么分析？

因为我们需求知道现在和未来我们能不能给客户带来价值，我们的产品与服务在客户的业务当中，是它的主航道还是边缘业务。

如果客户侧与我们相关的产品与服务需求，只能占到客户整个采购的5%类似这种，也就是在客户那边属于边缘业务，我们的分析就得下沉，针对这个公司的分析必须要下沉到跟我们业务相关的部门再做展开分析才有用。

虽然5%这种小业务，客户侧还是要有部门去操盘的，这个部门就会成为我重要的分析方向。华为由于是运营商的主流设备供应者，所以对企业是全面性的分析。

战略度匹配分析：对于客户的分析除了看现在的机会以外，还要分析未来3到5年客户的战略方向，有哪些跟我们是相关的。

如果发现在未来发展方向上，客户跟我们的战略匹配是渐渐的背离的，那即使现在它对我的营收贡献很大，我们也会把它定义为现金牛客户，对它整个的投资策略是逐步的资源收缩，将资源转移到高价值客户上面。

我们通过持续分析客户，预测客户未来的发展，来提升我们自己适应环境的能力，不在一棵树上吊死，所以战略匹配度是我们选择客户当中的关键因素。

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